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柳傳志:民企要增加透明度防海外并購政治阻礙

2013-11-19 08:48來源:21世紀經濟報道作者:未知點擊:

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  今年10月,聯想參與競購黑莓的傳言,再次將這個中國企業國際化的先行者推上風口浪尖。盡管黑莓最終出人意料地中止出售計劃,令所有競購者掃興而歸。但加拿大政府此前強硬放話對聯想收購黑莓說不,還是反映出中國企業在海外并購中遇到的一些政治阻礙。


  
  柳傳志


  
  對可能因“政治原因”而流產的正常并購,聯想控股董事長柳傳志此前在巴黎接受《21世紀經濟報道》獨家專訪時也表示:“國外企業在中國的一些正常的并購行為,有時也沒有被允許,可能政治因素會對并購有一定的影響。”
  
  而民營企業自身也需增加透明度,以免“使得對方懷疑你有什么其他企圖”,柳傳志說,“如果沒有這些的情況下,一般民營企業進入一個領域不應該被人家拒絕”。
  
  中國企業家俱樂部今年一度組團訪問歐洲,其中比利時、法國之行的主題是,契約精神與新商業文明;聯想控股董事長柳傳志全程帶隊參加。此時,緩慢走出歐債危機的歐洲大陸,正顯露出復蘇跡象,40多位中國知名企業家、學者,希望從微觀層面找到對口的投資機會。
  
  在訪問法國期間,柳傳志在巴黎接受本報專訪,就中國民營企業海外并購的理念和實踐講述了自己的看法。聯想控股旗下的弘毅投資已有多起跨境并購案例,涉及機械制造、醫藥和物業投資等多個領域。
  
  柳傳志對海外并購表現出極為審慎的態度。他對本報表示,海外并購不是有錢就買,而是找到互補之處,將并購資產與中國市場結合。若是像1980年代日本大舉并購美國資產、最后和日本的經濟泡沫一起破滅,那是“很危險”的事。
  
  在并購整合方面,柳傳志更看重商業價值觀、契約精神,“好企業”按規矩辦事;而整合過程中“東西方文化的差異小于好企業和不好企業之間的差異”。對“好企業”之間并購所可能存在的“互相看不起”和試圖改變對方的企業文化,則需非常小心地處理。
  
  并購哲學:有錢就買就真要出事
  
  《21世紀》:去年中企俱樂部訪問英國,你在接受本報采訪時說,弘毅和君聯很快會到英國去,現在有項目落地嗎?
  
  柳傳志:弘毅和君聯(今年6月為止)還沒有具體的項目(在英國)落地。弘毅把自身業務更細分了一下,著重還是在醫療醫藥領域、消費類領域、現代服務領域、從弘毅的角度對這三個領域看得更重。君聯希望把農業食品領域也一起考慮進去。這比較符合當前跟歐洲合作的情況。
  
  《21世紀》:在弘毅的跨境并購業務中,一定要與中國業務相關的原則的確很突出。官方網站上說,“幫助中國企業進行海外并購,并將技術領先的海外企業引入中國市場”。在具體的投資案例中是怎么體現的?
  
  柳傳志:上次我們在日本北海道打高爾夫球,人家告訴我們連球場帶一個酒店大概兩億人民幣就能買下,相比中國簡直便宜得不得了。但是如果沒有一個中國的客人,沒有一個旅行社連接上,買了其實是沒有用的,因為球場維護和酒店人員工資每年就是凈消耗。
  
  所以一定是要對口業務模式,后面是能夠產生現金流,或者是產生利潤,或者未來產生什么東西,不能因為東西便宜就買,買回來在那兒擱著,現在對于我們來說是不合適的。
  
  《21世紀》:不能為買而買?
  
  柳傳志:當然。當年日本人買了美國的資產(1980年代日本大舉購買美國不動產),但跟著日本的泡沫一起破滅,這是很危險的。而我們買回來的東西是馬上能產生經濟效益的。比如(復星收購)地中海俱樂部,買回來以后,立刻在中國開酒店、開旅游點。
  
  我買了IBM的個人電腦業務以后,在中國打開了高端市場。過去銀行業不用聯想,都是用外國的機器,現在有了IBM品牌以后,除了中國以外,跟著到了歐洲,一下就打開了,這樣才行。如果我們只為了打開歐洲市場,我們也不敢,沒有中國市場保底,也不敢。所以并購首先要有互補性,我們做了以后心里有底才敢。
  
  《21世紀》:能夠體現互補性的弘毅案例是什么?
  
  柳傳志:比如(2008年9月,弘毅投資聯合其他財務投資人與中聯重科一起)收購意大利CIFA(混凝土設備制造商),也是先為中國市場,然后再做其他。
  
  《21世紀》:你在2011年有一個演講說到海外并購成功的四個要素,里面就提到并購前把問題想清楚,有一個好的基礎,有一個好的管理團隊,還要善于學習,也是表達的一貫的海外并購原則?
  
  柳傳志:不遵循這樣的原則肯定是不行的,要把問題想清楚了,包括你買了它以后干什么用,跟你優勢互補在什么地方,以前是虧損還是盈利的,要是虧損的話,你怎么能盈利,如果盈利的賣給你,價格合適不合適,類似這樣的事想清楚肯定是第一位的了。
  
  第二,你買回來以后如果是要依靠人家團隊在中國發展業務的話,你覺得外國人適應不適應,如果是要和中國企業進行化學性整合的話,文化怎么磨合,你是不是真懂。另外就是確實得要有一個好團隊。凡是這些事都沒弄明白,有錢就買的就真要出事了。
  
  內部整合:商業價值觀重于文化差異
  
  《21世紀》:在聯想并購IBM個人電腦業務這個經典案例上,還有沒有以前沒講過的細節?
  
  柳傳志:我曾經(復出接替楊元慶)擔任聯想集團董事長,(發現)一度大家說什么話都是空的指標,說什么話都落實不了,使得我在開董事會的時候,心里感到很煩燥。
  
  比如管理層向董事會匯報,(定下)到這個季度末要達到一個指標,但是剛過了一個月就發出通告,說形勢有變化,指標可能要降低;第二個月又繼續降,第三個月就變成虧損了。這種情況屢屢出現。
  
  我后來到歐洲總部開會,問了一個德國區的經理,那是一個歲數比較大的IBM老員工了。我問說,看了你的指標每次都完不成,你們CEO給你下這個指標的時候你為什么還接受呢?他回答說,這是表示一種尊重。(我又問)你沒做好,CEO也沒對你進行任何的懲罰或者不滿意?他回答說,那他是一種寬容。
  
  一個尊重,一個寬容,結果說好的事情就都沒做到,這是我最反對的,所以在我這兒的要求,就是說到做到。從那以后幾乎都是說到做到了。
  
  《21世紀》:媒體關注企業并購之后的整合問題畢竟是從外部看,而且過多強調東西方文化差異所帶來的影響。從你的實踐來看,所謂文化差異是不是最主要的障礙?
  
  柳傳志:在歐洲,在日本,總體上人們的商業價值觀還是比較規范的,所以并購之后倒不太困難;而并購了有些中國企業以后,反而困難多了,其中很多情況是因為企業價值觀、精神層面的東西不一致。我覺得在并購國外企業的時候,東西方文化的差異小于好企業和不好企業之間的差異。
  
  對于好企業來說,其實東方跟西方相似,都強調誠信、善待員工、以人為本;不好的企業,說話言而無信,或者為自己個人利益怎么怎么樣。
  
  也有很多東西方企業的辦公室政治很嚴重,但是你如果是一個好的領導人,上來把這個事情理順了以后,就會弄得好。企業領導人是不是能以身作則,也是一種文化傳承。一些企業,如果領導人不能以身作則,你在墻上貼了再多的標語,一點用都沒有。
  
  《21世紀》:在你的標準下的好企業和好企業之間的并購,就一勞永逸了嗎?
  
  柳傳志:這也要很小心,好企業和好企業互相看不起,這也是很可能的。
  
  比如說聯想并購IBM個人電腦業務,IBM是好企業,但是他們有的員工看不起中國人,覺得你不行,中國人又覺得,我在國內把你們打的人仰馬翻的,我并購你們,我又是老板,有什么不行。弄在一起,很快就會為一些細節問題發生爭執。兩個好人之間照樣也有可能會變成血海深仇,,一定要提前知道這種因素。
  
  因此要尊重人家、學習人家,顯示出我確實比你懂得多,這樣可以。所以好企業之間的合作,這是基礎;兩個壞人形成的朋友,那真是狐朋狗友,只是暫時的,互相各自為各自的利益,壞人跟好人也很難成為朋友。因此要成為朋友,好人之間還要互相尊重,還要很注意方式,這樣才有可能。
  
  還有一個辦法,假定是好企業在并購壞企業的時候,愛把它的風氣徹底改變掉,那個力度就相當大了。這個問題其實倒真的很值得琢磨。過去的一些國際企業,美國跟美國的企業并購,像當年康柏跟惠普并購也沒成功。他們一是考慮得不透,第二是互相有一些看不起,但是沒有弄成像有些中國的并購案例這樣,給你埋一個炸彈。
  
  談不談政治:民企海外并購是否有禁區
  
  《21世紀》:最后一個問題,中國民營企業出去并購有成功的,也有不成功的。像華為并購美國3COM。
  
  柳傳志:他們(華為并購3COM)失敗是美國政府不批,那是另外一個層面,并不是因為并購了以后又沒做好,而是并購就沒做成。
  
  《21世紀》:華為在美國不被允許并購,但是它在歐洲和英國業務開展得還不錯。那么對于民營企業來說,海外并購是不是有禁區?
  
  柳傳志:昨天巴羅佐(歐盟委員會主席)講了一段話,大家得有來有往。國外企業在中國的一些正常的并購行為,有時也沒有被允許,可能政治因素會對并購有一定的影響。
  
  除此之外,還有一個因素可能是一些民營企業不透明,使得對方懷疑你有什么其他企圖,如果沒有這些的情況下,一般民營企業進入一個領域不應該被人家拒絕。

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